넷플릭스의 새로운 비즈니스 모델을 구체적으로 보여줄 만한 웹사이트도, 사진도 없었던 탓에 키시는 회의적인 반응에 부딪혔다. 제조사의 대표자들은 끝까지 경청했지만 넷플릭스의 비즈니스 모델에 대한 평가는 냉정했다. 누군가는 “블록버스터와 경쟁할 수 있다고 생각하는 이유가 뭡니까?”라고 물었고, 또 다른 사람은 “발상 자체를 이해하기 어렵네요. 사람들은 이런 식으로 비디오테이프를 찾지 않습니다.”라고 말하며 자리를 떴다.
하지만 키시는 도시바의 한 담당자를 설득하는 데 성공했고 랜돌프와의 만남을 주선했다. 랜돌프는 도시바의 미국 지사장... 더보기

넷플릭스의 새로운 비즈니스 모델을 구체적으로 보여줄 만한 웹사이트도, 사진도 없었던 탓에 키시는 회의적인 반응에 부딪혔다. 제조사의 대표자들은 끝까지 경청했지만 넷플릭스의 비즈니스 모델에 대한 평가는 냉정했다. 누군가는 “블록버스터와 경쟁할 수 있다고 생각하는 이유가 뭡니까?”라고 물었고, 또 다른 사람은 “발상 자체를 이해하기 어렵네요. 사람들은 이런 식으로 비디오테이프를 찾지 않습니다.”라고 말하며 자리를 떴다.
하지만 키시는 도시바의 한 담당자를 설득하는 데 성공했고 랜돌프와의 만남을 주선했다. 랜돌프는 도시바의 미국 지사장 앞에서 자신의 제안이 선두주자 소니(전화조차 받지 않았다)보다 한 발 앞서 나갈 수 있는 기회가 될 것이라고 강조했다. 도시바와의 계약은 이후 DVD 드라이브를 탑재한 노트북의 출시를 준비 중이던 휴렛팩커드 그리고 애플과도 손을 잡는 계기가 되었다. 몇 달 후 이 회사들과의 계약이 언론에 발표되자 소니도 결국 미팅을 잡았다._60쪽

넷플릭스의 배송 봉투가 얼마나 값진 광고자산인지 깨달은 킬고어는 최대한 이목을 끌 수 있는 디자인을 고민하기 시작했다. 광고업체를 고용해 로고와 배경을 새롭게 디자인한 여러 개의 시안을 받은 후, 자신의 주관은 배제한 채 가입자와 잠재고객의 의견을 적극적으로 반영해 최종결정을 내렸다. 테스트는 확실히 최상의 결과로 이어졌다. 글자를 검은색과 흰색으로 처리한 뒤 아치형으로 배열했고 F의 크기를 줄여 대칭감을 살렸다. 배경은 극장의 커튼을 연상시키는 빨간색으로 정했다. 1930년대 단편영화의 느낌이 물씬 풍기는 이 새로운 디자인은 우편함에서든, 텔레비전 위에서든, 동료 직원의 사물함에서든 어디서나 사람들의 눈길을 사로잡았다._97쪽

5,000만 명의 회원(실제 이용자는 2,000만 명)을 거느린 블록버스터와 아직 회원 수가 30만 명에 불과한 넷플릭스의 대결은 싱거운 싸움처럼 보였지만 한편으로는 멋진 이야깃거리였다. 관건은 블록버스터가 온라인 대여를 적어도 잠재적 위협으로 인정하게 만드는 일이었다. 그렇게만 된다면 넷플릭스가 하고 있는 비즈니스의 정당성이 소비자, 투자자, 언론의 머릿속에 깊이 각인될 것이다.
그해 봄을 지나 여름까지 헤이스팅스와 경영진은 인터뷰와 광고를 통해 블록버스터를 마구 공격했다. 2001년 6월 《USA투데이》와의 인터뷰에서 헤이스팅스는 이렇게 말했다. “DVD로 출시된 영화는 1만 편이나 됩니다. 우리는 그것을 전부 보유하고 있습니다. 가장 큰 블록버스터 매장이 보유한 타이틀보다 열 배나 많습니다. (……) 누구나 연체료를 싫어합니다. 우리는 절대로 연체료를 요구하지 않습니다.”
구시대의 거인과 젊고 새파란 도전자라는 구도에 언론은 눈을 떼지 못했고 곧 “다윗과 골리앗”의 대결이라는 표현까지 등장하자 블록버스터도 더 이상 가만히 둘 수 없었다._107쪽

베타 사이트는 사실상 넷플릭스의 쌍둥이였다. 사용자 인터페이스, 지원 시스템, 심지어 큐까지 전부 베꼈다. 매카시는 상대를 인정할 수밖에 없었다. 그동안 넷플릭스에서는 아무도 블록버스터 온라인을 위협적인 상대로 여기지 않았다. 하지만 넷플릭스의 상대는 배가 불러 동작도 느리고 기술적으로 뒤쳐진 블록버스터가 아니었다. 넷플릭스 앞에 나타난 상대는 바로 자기 자신이었다. 독창적인 비즈니스 모델이 부메랑처럼 날아온 것이다._151쪽

다른 훌륭한 브랜드처럼 넷플릭스도 하나의 철학으로 고객 한 사람 한 사람에게 다가가야 한다는 특명이 켄 로스에게 떨어졌다. 로스는 소비자들의 감성까지 휘어잡을 때 비로소 참신한 서비스, 시네매치, 뜨거운 입소문에서 시작한 이 회사가 독보적인 지위를 차지하리라 믿었다. 랜돌프의 영향력이 줄어들면서 넷플릭스의 마케팅은 소비자와 합리적인 관계를 맺는 데 치중해왔다. 가령 최고의 소프트웨어, 질서정연한 인터페이스, 어떤 업체도 따라오기 힘든 방대한 DVD 타이틀까지 갖췄으니 감히 누가 넷플릭스를 거부하겠느냐는 식이다. 사실상 헤이스팅스와 킬고어의 왕국이었다._256쪽 닫기

스타트업을 꿈꾼다면 이 책을 반드시 읽어라!
국내 최초로 소개되는 넷플릭스 신화의 시작과 성공

수많은 경영서에서 혁신의 아이콘으로 주목받은 넷플릭스
하지만 그들은 넷플릭스의 1%도 제대로 보여주지 못했다!
여기 혁신의 아이콘으로 평가받는 회사가 있다. 미국의 우편 제도를 바꾸고, 문화를 즐기는 방식을 바꿨다. 또한 명성이나 연기력 같은 측정할 수 없는 지표가 아니라 고객 데이터를 기초로 드라마를 만들어 방송계의 아카데미상이라고 부르는 에미상도 가져왔다. 심지어 온라인 스트리밍업체 중 가장 많은 5,700만 명의 가입자를 ... 더보기

스타트업을 꿈꾼다면 이 책을 반드시 읽어라!
국내 최초로 소개되는 넷플릭스 신화의 시작과 성공

수많은 경영서에서 혁신의 아이콘으로 주목받은 넷플릭스
하지만 그들은 넷플릭스의 1%도 제대로 보여주지 못했다!
여기 혁신의 아이콘으로 평가받는 회사가 있다. 미국의 우편 제도를 바꾸고, 문화를 즐기는 방식을 바꿨다. 또한 명성이나 연기력 같은 측정할 수 없는 지표가 아니라 고객 데이터를 기초로 드라마를 만들어 방송계의 아카데미상이라고 부르는 에미상도 가져왔다. 심지어 온라인 스트리밍업체 중 가장 많은 5,700만 명의 가입자를 팬으로 만들었다. 이 모두는 스타트업의 전설, 넷플릭스의 이야기다.
넷플릭스가 거둔 달콤한 성공의 뒷면에는 ‘짐승’이라고 불릴 정도로 강력한 기업 문화와 지독하리만큼 냉정한 승부수, 의도치 않은 불행과 행운이 숨어 있다. 《넷플릭스, 스타트업의 전설》은 넷플릭스가 비디오시장의 공룡 블록버스터와 벌인 10년의 사투와 스트리밍시장으로의 도전처럼 작은 스타트업에서 시작해 정상에 오르기까지 겪어야 했던 적나라하고 박진감 넘치는 이야기를 최초로 소개한다.

1997년-2004년: 불타는 전장으로 무작정 뛰어들다
“DVD가 무엇인지도 몰랐습니다. 그런데 한 친구가 곧 DVD 시대가 열린다고 말하더군요. 저는 캘리포니아 주 산타크루스의 타워레코드로 달려가 우편봉투에 CD를 넣고 집으로 부쳤습니다. 정말 길었던 24시간이 지나고 우편물이 도착했습니다. 그리고 봉투를 열어보니 CD에는 전혀 문제가 없었습니다. 무척 가슴 뛰는 순간이었죠.”
넷플릭스의 CEO 헤이스팅스는 2009년 <포천>과의 ‘올해의 기업인’ 인터뷰에서 창업 계기를 묻는 질문에 이렇게 답했다. 그의 대답은 다른 스타트업들의 출발 지점과는 차별화되는, 무모하고 충동적인 시작으로 잘 포장되어 있다. 하지만 우편으로 DVD를 대여해주고 연체료도 받지 않는 넷플릭스의 본질 또한 명료하게 설명한다.

2004년-2005년: 화려한 시절을 연 첫 번째 승리
넷플릭스가 업계 최고의 골리앗 블록버스터를 상대로 따낸 첫 번째 승리의 바탕에는 ‘플렉스파일’이라는 정교한 프로그램을 활용한 실제 데이터 분석과 예측이 존재한다. 이 프로그램은 라디오, TV, 배너광고처럼 다양한 마케팅 채널을 분석해 고객 한 사람을 확보하는 데 드는 비용과 생애가치, 신규 가입자 수를 계산했고, 홍보 전략에 따른 매출, 서비스 탈퇴율, 총 가입자 수의 변화까지도 파악할 수 있었다. 넷플릭스는 플렉스파일을 통해 블록버스터의 마케팅을 분석했고, 블록버스터가 저지른 중대한 실수-과도한 광고비 지출과 가격 경쟁, 이로 인한 대규모 적자-로 인해 스스로 무너질 것이라고 예측했다.
결국 2005년 중반, 두 회사의 시가총액 순위가 역전되었는데, 넷플릭스의 가치는 약 15억 달러였고, (여전히 10억 달러의 부채를 안고 있는) 블록버스터의 가치는 6억 8,400만 달러였다. 넷플릭스는 실리콘밸리와 월가의 암울한 전망에도 불구하고 승리의 자격을 스스로 증명한 것이다.

2006년-2010년: 블록버스터의 역습과 다시 찾아온 승리의 기회
2006년 초 언론과 월가는 블록버스터를 이미 죽은 기업으로 취급했다. 하지만 블록버스터의 CEO 안티오코와 떠오르는 스타 에반젤리스트는 과감한 구조조정과 연체료 폐지 정책을 통해 재기의 발판을 마련했고, 대여시장의 침체에도 불구하고 최악의 사태를 면할 수 있었다. 결정적으로 온라인과 오프라인 매장을 통합하는 통합회원제를 발표해 넷플릭스를 사업 포기 직전까지 몰고 갔다.
하지만 넷플릭스와 헤이스팅스는 또 한 번 대담한 혁신으로 위기를 정면으로 돌파했다. 그가 찾은 답은 역시 데이터였다. 마우스 클릭 한 번으로 감상할 수 있고, DVD 수준의 고화질 영상을 서비스하는 ‘실시간 스트리밍’을 통해 고객의 반응을 완벽하게 파악할 수 있게 된 것이다. 또한 넷플릭스의 운명을 바꾼 가장 유명한 이벤트인 상금 100만 달러의 넷플릭스 프라이즈를 개최해 시네매치를 한층 더 정교한 추천 알고리즘으로 재탄생시켰다. 뿐만 아니라 흥미진진한 개발 과정이 온라인에 중계되면서 언론과 소비자들의 주목을 받았고, 이를 통해 블록버스터의 위협에서 다시 한 번 벗어날 수 있었다.
넷플릭스 프라이즈 이후 추천엔진 개발자였던 볼린스키가 했던 말에서 넷플릭스가 가진 가장 강력한 무기이자 승리를 자신한 원동력이 시네매치, 즉 데이터였음을 알 수 있다. “고객은 아무것도 할 필요가 없습니다. 고객이 무엇을 좋아하는지 우리가 단서를 찾아낼 것입니다.”

아마존, 구글, 애플 이후 가장 뜨거운 기업, 넷플릭스를 읽는다
아무도 주목하지 않았던, 심지어 애널리스트나 기자들의 암울한 전망만 있던 작은 스타트업은 이제 영화 판권, 프라이버시, 광대역 데이터, 웹 트래픽에 관한 법까지 쥐고 흔드는 40억 달러 규모의 거대 기업으로 성장했다. 시장을 지배하던 거인들을 모조리 물리쳤고, 유통업계의 또 다른 거인 아마존의 공세까지 훌륭하게 막아내고 있으며, 이빨을 숨긴 채 예전보다 훨씬 더 능숙하게 게임을 주도하고 있다.
모든 스타트업이 골리앗을 꺾어야 하는 다윗의 숙명을 가진다. 승자와 패자가 쉴 틈 없이 바뀌는 실리콘밸리에서 자신의 자리를 끊임없이 성장시킨 넷플릭스 성공의 역사를 고스란히 기록한 이 책은 읽는 것만으로 스타트업 창업자들에게 교과서가 되어 승리를 쟁취하기 위한 용기를 부여할 것이다.

책속으로 추가
콘테스트는 대단히 정교한 추천엔진을 탄생시켰다. 특히 스트리밍 서비스와 결합될 경우 시청자의 행동을 통해 취향을 파악할 수 있기에 더 이상 평점 데이터에 매달릴 필요가 없었다. 가령 시스템은 시청자가 어느 요일에는 코미디 영화만 본다거나, 주말에는 온종일 경찰 드라마를 본다거나, 특정 배우나 장면이 나오면 되감기 버튼을 누른다는 것을 쉽게 알 수 있었다.
“우리는 고객들이 무엇을 좋아하는지 단서를 찾아낼 수 있습니다. 고객들은 아무것도 할 필요가 없습니다.” 나중에 볼린스키가 말했다. 셋톱박스나 웹사이트에 깔린 프로그램은 시청자가 어떤 작품을 어떤 식으로 감상하는지 분석한 뒤, 그 작품을 선호도에 반영할지 알아서 판단해 서버에서 다른 작품을 추천해주기 때문에 고객은 평점조차 매길 필요가 없다. 알고리즘의 정확도가 높아지면 훌륭한 브랜드가 반드시 갖춰야 할 요건, 바로 고객의 신뢰감도 올라갈 것이다.
마케팅과 첨단 기술의 결합이 시네매치를 탄생시켰고 이는 넷플릭스의 성공 비결이 되었다. 타이틀이 빈약해도 고객들은 원하는 영화를 찾을 수 있었기에 비디오 대여점을 떠나 넷플릭스에 접속했다. 랜돌프의 직관적인 사용자 인터페이스와 남다른 고객 서비스, 헤이스팅스의 아름다울 정도로 완벽한 알고리즘이 결합하자 넷플릭스에 대한 고객의 신뢰도 더욱 높아졌다. 그리고 그 신뢰를 바탕으로 넷플릭스는 영화 대여시장의 패러다임을 대다수가 실패했던 스트리밍 서비스로 부드럽게 이끌었다.

2008년 초 넷플릭스는 가전제품 회사와 최초로 파트너십을 체결하고 LG전자 셋톱박스에 스트리밍 프로그램을 탑재한다고 발표했다. 인터넷에서 스트리밍 신호를 내려 받아 화면이 큰 TV로 매끄럽게 전환해 유선방송이나 위성방송처럼 편하게 영화를 감상하도록 만드는 것이 목적이었다. 그리고 헤이스팅스와 앤서니 우드가 넷플릭스 본사에서 조용히 키워왔던 스트리밍 서비스 개발사 로쿠도 넷플릭스 전용 셋톱박스를 몇 달 뒤 공개할 예정이었다.
아이스하키의 퍽을 네모나게 만든 듯한 크기와 모양의 99달러짜리 로쿠 박스는 공개되자마자 직관적인 인터페이스와 간편한 설치법 덕분에 IT 전문가와 소비자들의 주목을 받았다. 1만 2,000편에 달하는 방대한 타이틀(주문형 비디오 서비스와 비교했을 때)과 20초만 기다리면 DVD 수준의 영상을 자유롭게 감상할 수 있는 서비스에 대해 소비자와 비평가들은 감동적이라며 극찬했다. 로쿠 박스의 첫 번째 물량은 출시되자마자 몇 주 만에 동이 날 정도로 인기를 끌었고 다른 기업들도 줄줄이 파트너십을 제안했다._320~321쪽

《포천》 표지 인물은 말하자면 로스가 헤이스팅스를 위해 준비한 마지막 선물이었다. 2006년에 은퇴한 톰 딜런 이후 로스는 헤이스팅스가 직접 데려온 수석 경영진 중 처음으로 회사를 떠났다.
로스는 대여 체인과의 싸움에서 넷플릭스가 1년이나 버틴 것은 행운이었다는 월가의 인식을 바로잡고 싶었다. 그래서 《포천》의 표지를 장식해야겠다고 조용히 마음먹었다. 로스에게 《포천》의 표지는 인정받는 기업이 되기까지 넷플릭스가 거쳐야 할 험난한 여정에서 마지막 종착지를 의미했다. 미국을 상징하는 브랜드임을 모두가 인정한다는 뜻이었기 때문이다.
그는 1년에 한두 번씩 헤이스팅스를 맨해튼의 타임-라이프 빌딩으로 데려가 《포천》의 수석 편집자 패티 셀러스를 비롯해 여러 편집자들과 회사에 대해 솔직한 대화를 나눌 수 있도록 만남을 주선했었다. 헤이스팅스는 도발적이면서도 솔직하고 재치 넘치는 태도로 인터뷰를 멋지게 이끌었다._347~348쪽 닫기