집단의 깃발이 내려가고 개인의 깃발이 올라왔다. ‘노력사회’는 가고 ‘성과사회’가 왔다. 조직도 윗물이 바뀐다고 아랫물까지 바뀌는 구조가 아니다. 경영환경도 급변해 한두 명의 스타가 1만 명을 먹여 살리지 못한다. 구성원들이 동참하지 않는 조직은 절대 성과가 나지 않는 시대다. 아니, 존재 자체가 위태롭다. CEO나 리더들만이 아니라 구성원들도 숲을 보는 안목을 가져야 같이 갈 수 있다.
‘대중’은 사라졌고, 누가 따라오란다고 따라갈 사람도 없다. 그래서 똑똑한 개인들은 명확한 논리와 논거를 바탕으로 스스로를 올바르게 설득해 각자... 더보기

집단의 깃발이 내려가고 개인의 깃발이 올라왔다. ‘노력사회’는 가고 ‘성과사회’가 왔다. 조직도 윗물이 바뀐다고 아랫물까지 바뀌는 구조가 아니다. 경영환경도 급변해 한두 명의 스타가 1만 명을 먹여 살리지 못한다. 구성원들이 동참하지 않는 조직은 절대 성과가 나지 않는 시대다. 아니, 존재 자체가 위태롭다. CEO나 리더들만이 아니라 구성원들도 숲을 보는 안목을 가져야 같이 갈 수 있다.
‘대중’은 사라졌고, 누가 따라오란다고 따라갈 사람도 없다. 그래서 똑똑한 개인들은 명확한 논리와 논거를 바탕으로 스스로를 올바르게 설득해 각자의 미래 행동을 결정한다. 그런 점에서 이 책은 이미 시작된 거대한 패러다임의 변화, 모든 변화가 향하고 있는 ‘성과사회’에 대해 독자 여러분이 스스로 미래를 판단할 준거를 제시할 것이다. 세상이 어떻게 달라졌는지, 그래서 개인과 조직이 미래를 어떻게 대비해야 하는지에 대해 이야기할 것이다. - 10p, 이미 시작된 거대한 패러다임의 변화

우리나라와 미국을 비교해보자. 두 나라 모두 그동안 결과에 대한 책임에 바탕을 둔 ‘결과사회’의 모습이었다. 하지만 실행하는 과정이 달랐다. 미국의 결과주의는 실행하는 방법이나 과정에 대해서는 간섭하지 않았다. 다만 실행하는 사람이 전적으로 결과에 대해 책임을 지는 권한위임 방식이다. 실무자의 의견과 결정을 실질적으로 존중해주고 그 결과에 대한 평가를 철저히 하여 책임을 묻는 시스템이다.
반면 우리나라의 결과주의는 일의 결과는 실행하는 사람이 책임지되 실행하는 과정과 방법에 대해서는 스스로 결정할 수 없다. 업무진행 과정에 대해서는 의사결정 권한이 있는 상사의 의견을 품의와 결재라는 과정을 통해 일할 때마다 하나씩 하나씩 일일이 허락받아야 한다.
하지만 결과에 대한 책임은 실행하는 사람이 진다. 실행방법을 결정하고 지시한 사람이 상사라면, 실무자에게는 지시한 방법대로 했는지에 대한 실행책임만 물어야 하는 것 아닌가? 실무자에게는 결과에 대해서 책임을 묻지 말아야 하는데 현실은 그렇지가 않다. - 50p, 당신이 야근하며 만든 것은 ‘성과’가 아니라 ‘실적’

개인이 주체적이고 창의적인 인간이 되고 싶어도 시스템이 구태의연하고 틀에 박혀 있으면 개인으로서는 할 수 없는 일들이 너무 많다. 가령 비용결제 시스템만 봐도 그렇다. 일상생활에서는 100만 원짜리 물건도 그것을 구입하는 것이 효율적인지 아닌지 현명하게 의사결정할 수
있는 사람들이, 직장에 입사하게 되면 3만 원을 사용하는 결정도 혼자 할 수 없다. 결재 절차가 복잡하고 오래 걸리며 무엇보다도 자신의 역할과 책임을 실행하기 위해 3만 원을 사용하겠다는 당사자의 의사결정을 조직이 믿어주지 않기 때문이다. 그러니 왜 3만 원의 비용지출이 필요한지를 조직에 혹은 상사에게 증명해야 한다. 이럴 때마다 직장인들은 평상시에는 멀쩡하다가도 출근만 하면 바보가 되는 느낌을 받는다. - 74p, 시대적 역할과 책임에 소홀한 기업

종속되고 지배당하는 삶을 좋아하는 사람은 아무도 없다. 그럼에도 불구하고 사람들은 자신의 삶의 형태가 종속적인지 독립적인지 잘 모른 채 살아간다. 다시 말하지만 사람은 누구나 독립적이고 주체적인 삶을 원한다. 그렇다면 독립적이고 주체적인 삶을 살기 위해서 가장 중요한 것은 무엇일까? 자존심? 자신만의 인생철학? 돈? 친구? 크고 원대한 비전?
인생은 명제라기보다는 일상이다. 일상에서 소소한 일들을 처리할 때 그 일에 대한 통제권을 자신이 가지고 있느냐 그렇지 않느냐에 따라 삶을 대하는 마음가짐이 달라진다. 조직이 혹은 상사가 시켜서 하는 일이든, 자신이 알아서 하는 일이든, 독립적으로 일할 것인가 종속적으로 일할 것인가는 본인의 선택에 달려 있다. - 23p, 이제 집단은 개인을 지켜주지 않는다 닫기

4차 산업혁명 이후의 달라진 세상,
지식근로자로 남을 것인가, 성과경영자로 뛰어오를 것인가?

피터 드러커는 1960년대에 일하는 프로세스를 고민하는 모든 사람을 ‘지식근로자’라는 키워드로 정의했다. 조직을 위해 지식과 정보를 창출하는 이를 칭하는 말이었다. 하지만 그 후로 50년이 흐른 지금, 세상은 이렇게 빠르게 변하는데 우리는 여전히 ‘지식근로자’에 머물러 있는 것 아닐까? 50년 전에 사회와 기업의 중심이 ‘육체노동자’에서 ‘지식근로자’로 이동했듯이, 4차 산업혁명 이후의 달라진 세상에서는 역할과 책임에 적합한 역량... 더보기

4차 산업혁명 이후의 달라진 세상,
지식근로자로 남을 것인가, 성과경영자로 뛰어오를 것인가?

피터 드러커는 1960년대에 일하는 프로세스를 고민하는 모든 사람을 ‘지식근로자’라는 키워드로 정의했다. 조직을 위해 지식과 정보를 창출하는 이를 칭하는 말이었다. 하지만 그 후로 50년이 흐른 지금, 세상은 이렇게 빠르게 변하는데 우리는 여전히 ‘지식근로자’에 머물러 있는 것 아닐까? 50년 전에 사회와 기업의 중심이 ‘육체노동자’에서 ‘지식근로자’로 이동했듯이, 4차 산업혁명 이후의 달라진 세상에서는 역할과 책임에 적합한 역량을 발휘할 줄 아는 ‘성과경영자’의 시대가 될 것이라고 이 책은 선언한다.

모든 변화가 단 하나를 향하고 있다!
‘성과사회’는 어떤 사회이고, ‘성과경영자’는 누구인가?

집단의 시대가 가고 개인의 시대가 왔다. 중앙집권보다 지방분권이 중요해졌고, ‘분업과 전문화’의 자리를 ‘콜라보와 플랫폼’이 차지했다. 시대가 달라지면 조직이나 사회에서 원하는 ‘개인’의 기준도 당연히 변화했다.
이 책의 저자 류랑도 대표는 4차 산업혁명 이후의 세상은 ‘성과사회’가 될 것이고, 이제 개인의 경쟁력도 그에 맞게 새롭게 판단될 거라 전망했다. 그렇다면 성과사회는 어떤 사회이고, 성과사회를 이끌어가는 성과경영자는 과연 어떤 사람일까? 우리는 무엇을 준비해야 할까? 이 책은 다음과 같은 변화를 소개한다.

개인의 경쟁력은 ‘스펙’에서 ‘실행력’으로
일은 ‘분업화와 전문화’에서 ‘콜라보와 플랫폼’으로
소통은 ‘일방 지시’가 아니라 ‘쌍방 토론’으로
조직운영은 ‘기능 중심’에서 ‘역할 중심’으로
전략은 ‘과제 중심’에서 ‘목표 중심’으로
목표는 ‘지향적 목표’가 아니라 ‘상태적 목표’로
상사는 ‘리더’로, 관리자는 ‘경영자’로, 티칭은 ‘코칭’으로

쉽게 말해, 성과사회는 누구나 자기 성과를 자기주도적으로 경영하는 사회이고, 성과경영자는 책임도 영광도 스스로 누리는 사람이다. 미래 사회가 원하는 인재는 시키는 대로 일하는 게 아니라 스스로 의사결정하며 자기주도적으로 일하는 사람이다.
이제 ‘대중’은 사라졌고 누가 따라오란다고 따라갈 사람도 없다. 집단보다 개인이 중요해졌고, 농업적 근면성의 중요성도 사라졌다. 앞으로 이 사회의 구성원이라면 누구라도 언젠가는 성과경영자가 되어야 할 텐데, 지금 당신은 시대의 흐름을 읽고 미리 준비하고 있는가? 아니면 그저 관성대로, 수동적으로 따라가고 있는가? 이 책은 이미 시작된 거대한 패러다임의 변화, 모든 변화가 향하고 있는 ‘성과사회’에 대해 독자 스스로 미래를 판단할 준거가 될 것이다.

[책속으로 추가]

상사란 수직적·위계적 구조의 조직에서 나보다 계급적으로 윗사람을 지칭한다. 상사는 권한을 기반으로 의사결정하며 명령과 지시를 내린다. 그러면 ‘부하직원subordinate’들에게는 실행의 몫이 주어진다. 그 과정에서 조직 내부의 권한이 상사에게 집중된다.
그런데 때때로 상사가 부하직원에 대한 통제력과 장악력을 키우기 위해 자신의 경험과 지식, 방법이 옳다고 고집을 부리거나 강하게 주장하는 경우가 있다. 이때 자신의 주장을 관철시키는 과정에서 부하직원들로 하여금 수치심·두려움·실망감·환멸 등 감정노동의 한계를 견디게 하는 압박도 하는데, 이게 갈등의 원인이 된다.(…)
반면 리더는 ‘구성원associate’들을 동기부여하는 사람이다. 구성원들은 수평적이고 대등한 조직구조와 관계를 기반으로 역할과 책임을 수행한다. 리더는 그러한 구성원 개개인의 전략과 방법을 존중해주며, 실행방법 선택에 대한 의사결정을 위임한다. 프로젝트에 따라 어떤 경우에는 동료나 후배가 나의 리더가 될 수도 있다. - 37p, 관리자는 가고 누구나 경영자가 된다

갈수록 불확실해지는 미래를 이끌어가려면 어떤 리더십이 필요할까? ‘소통’이 가장 중요한 핵심요소가 될 수밖에 없다. 고객 중심의 소통, 목표 중심의 소통, 방법 중심의 소통, 능동적인 소통이 중요하다. 무엇보다도 수동적인 소통방식을 능동적인 소통방식으로 전환해야 한다. 선제적으로 자신의 의견을 먼저 밝히는 것이 능동적 소통의 핵심이다. 특히 직장에서 소통을 잘하려면 다음과 같은 방법을 잘 알아두어야 한다.
첫째, ‘주관적 의견’이 아니라 ‘객관적 사실’로 말한다. 주관적 의견은 ‘경험과 지식’에 기반하고, 객관적 사실은 ‘현장과 현상’에 기반을 둔다.
둘째, ‘짐작과 추측’이 아닌 ‘근거와 예측’을 기반으로 한 소통을 한다. 짐작과 추측은 ‘문자와 비교’의 형태를 띠며, 근거와 예측은 ‘숫자와 본질’의 형태를 띤다.
마지막으로 셋째는, ‘해석과 중론’이 아니라 ‘기준과 잣대’가 소통의 중심이 되어야 한다. 해석과 중론은 ‘사후적이고 상대적인 것’이며, 기준과 잣대는 ‘사전적이고 절대적인 것’이다.
- 105p, 이미 조직은 ‘가족’이 아니라 ‘스포츠팀’이다 _소통방식의 변화 닫기