■ 기획 의도

Bad is stronger than good!

“나쁜 것이 좋은 것보다 더 강하다”. 바우마이스터가 주도한 심리학 연구 논문의 이 제목처럼 여러 번의 칭찬 가운데 한 번의 부정적 피드백, 몇 번의 큰 이득 가운데 한번의 큰 손실은 앞의 여러 번의 긍정적 사건에 비해 개인과 조직에게 훨씬 큰 영향을 준다. 여기에는 합당한 이유가 있다. 사람들은 자라면서 부정적 피드백을 무시하면 위험해질 수 있으며, 치명적 결과를 초래할 수도 있음을 배운다. 길을 건널 때 들리는 경적 소리나 타이어가 미끄러지는 소리가 그런 예이다. 반면에 즐겁고 유쾌한 사건은 무시하고 지나쳐도 단지 좋은 경험을 즐기지 못했다는 아쉬움만 남을 뿐이다.

문제와 위협과 장애물에 계속적으로 직면하게 되는 조직의 리더들은 긍정적인 것보다는 부정적인 것에 훨씬 더 주의를 기울이는 경향을 가지게 된다. 그 결과 조직에서는 부정적인 요소들이 긍정적인 요소들보다 더 주의를 끌게 된다. 17년 동안 <월 스트리트 저널> 등과 같은 경영관련 매체에 미덕ㆍ배려ㆍ선함과 같은 긍정적 용어들은 거의 등장하지 않는 반면, 격퇴ㆍ싸움ㆍ경쟁과 같은 부정적인 단어들은 같은 기간 무려 4배나 증가하였음을 보여주는 월쉬의 연구 결과도 이를 잘 보여준다.

저자는 긍정성을 강화함으로써 이런 경향을 이겨낼 수 있는 긍정 리더십을 제시한다. 이 책은 비범한 성과, 즉 ‘긍정적으로 일탈된’ 성과를 낸 기업 사례와 사회학, 조직 심리학 등의 연구 성과를 토대로 범문화적으로 적용할 수 있는 ‘긍정 리더십’의 4가지 실천 전략을 설명하고 있다.

■ 내용 소개

긍정 리더십이란?

1) 긍정 리더십은 긍정적 편향(affirmative bias), 즉 강점과 능력, 인간의 잠재력을 중시한다. 긍정성의 강화를 통해 부정적인 것으로 향하려는 인간과 조직의 보편적 경향성에 맞서는 리더십이다.
2) 긍정 리더십은 긍정적으로 일탈된 성과, 즉 일상적인 기대치를 훨씬 뛰어넘는 경이적인 결과를 촉진하는 행위이다. 실패할 수밖에 없는 상황에서 실패하지 않고, 경직될 수밖에 없는 순간에 유연성과 민첩성을 유지하는 것 역시 그 자체로 긍정적 일탈이다.
3) 긍정 리더십의 세 번째 함의는 인간의 최상의 모습을 촉진하는 것, 즉 미덕의 발현에 초점을 맞춘다.

긍정 리더들의 네 가지 실천 전략

조직 내에 긍정적 분위기를 조성하기 위해선, 일회적인 이벤트나 단편적인 방법을 넘어서 보다 의도적이고 전략적인 접근이 절대적으로 필요하다. 이를 위해 과학적으로 검증된 4 가지 전략이 있다.

1) 긍정적 분위기
긍정적 리더들은 주변 환경에서 부정적이거나 위협적이며 문제가 있는 것에 우선적으로 초점을 맞추는 대신 긍정적 현상, 예를 들어 긍정적 정서, 긍정적 기회, 긍정적 관계 등을 강조한다. 상당히 많은 연구들이 일터의 긍정적 분위기가 긍정적 성과와 강하게 관련되어 있음을 입증해주고 있다(슈나이더의 1991년 논문). 긍정적 분위기를 증진시키는 데 특히 중요한 세 가지의 활동은 조직 구성원들 간에 '배려하고, 용서하고, 감사를 주고 받도록 장려'하는 것이다.

2) 긍정적 관계
최근 연구의 가장 중요한 발견 중 하나는 사람들과의 관계에서 '무엇을 받는가' 보다 '무엇을 주는가'가 긍정적 효과를 좌우하는 핵심요인이라는 사실이다. 한 연구 결과에 따르면 다른 사람들에게 경제적 지원을 제공한 미망인들은 배우자를 잃고 6개월이 지난 후부터는 우울증에서 벗어난 반면, 다른 사람으로부터 지원을 받기만 한 미망인들은 지속적으로 심한 우울증을 경험했다. 이와 비슷하게 어느 회사에서 마련한 지원 프로그램에서 동료들로부터 지원을 받기만 한 사람보다 다른 사람에게 지원을 제공한 직원들이 조직에 대한 몰입 수준이 더 증가하였다.
긍정적 관계를 강화하는 또 다른 방법은 강점을 강조하는 것이다. 사람들에게 세 번의 볼링 게임을 하도록 하고 전 과정을 녹화했다. 절반에게는 자신이 남은 핀을 모두 처리하거나 스트라이크를 치는 장면만을 보여주었고, 나머지 절반에게는 볼링핀을 다 넘어뜨리지 못한 장면만을 보여주었다. 잘 하는 장면을 본 사람들이 잘 못하는 장면을 본 사람들에 비해 볼링점수가 현저하게 더 높아졌다.

3) 긍정적 의사소통
높은 성과를 보인 조직의 경영진에서는 긍정적인 발언 대 부정적인 발언의 비율이 5.6:1이었다. 중간 수행 조직에서는 그 비율이 1.85:1이었고, 낮은 수행 조직의 팀에서는 0.36:1로 나타났다. (이 연구는 높은 수행에 의해 긍정적인 대화가 증가된 것이 아니라 긍정적 대화로 인해 높은 수행 결과가 나타났다는 인과론을 엄밀한 과학적 방법론으로 검증했다)
긍정적 의사소통에서 특히 부정적인 피드백을 제공해야 할 때가 특히 까다롭다. 이때 유용한 의사소통 방법으로 '사실 기술적 의사소통(deive communication)'이란 대안이 있다. 이는 다음 세 단계를 거친다.
(1) 평가하지 말고 상황을 기술하라. 냉정하게 전달하고 사람이 아닌 행동이나 사건에 초점을 맞춘다.
(2) 상대방을 비난하기보다는, 관련된 객관적인 결과나 개인적인 느낌을 분명히 하라. 책임을 추궁하는 방식이 아니라서 상대는 방어적 태도를 넘어서 문제 해결에 힘을 집중하게 된다.
(3) 누가 옳고 그른지에 대해 논의하기 보다는, 양자가 모두 수용할 만한 대안을 제시하라. 고쳐야 하는 것이 상대방의 인격이나 성격이 아니라, 변화 가능하고 통제할 수 있는 행동이라는 점이 피드백 되기 때문에 상대방의 자존심은 손상 받지 않는다.

4) 긍정적 의미
레즈네스키는 사람들은 자신의 일을 '직무', '경력', 또는 '소명' 이라는 세 가지 의미 중 하나와 연관시킨다고 주장하였다. 일을 직무로 보는 사람들은 일이 주는 금전적이고 물질적인 보상 때문에 일을 한다. 일을 경력으로 보는 사람들은 성공하기 위해 일을 한다. 이 부류의 사람들은 소속조직의 모범적인 구성원이 되고자 하며 일을 승진, 평판, 출세에 이용한다. 세 번째 유형은 일을 소명으로 보는 사람으로 일 자체가 좋아 일을 하는 특징을 가진다.
리더가 소명 의식을 촉진하기 위해 할 수 있는 일이 있다. 일이 다음 네 가지 특성 중 하나 이상을 갖게 될 때 단순히 일이 아닌 '의미 있는 일'이 되기 때문이다.
(1) 일이 인간의 행복과 안녕에 중요하고 긍정적인 영향을 미칠 때
(2) 일이 중요한 보편적 가치나 개인적 가치와 연결되어 있을 때
(3) 일이 미치는 영향이 장기적인 영향을 가지거나 파급효과를 만들어 낼 때.
(4) 일이 우호적인 관계를 구축해주거나 사람들에게 공동체의식을 심어 줄 때.