아웃소싱 전문기업의 왕, 대만 혼하이 정밀공업
애플의 승승장구 뒤에서 몰래 웃는 기업이 있다. 바로 혼하이 정밀공업(Hon Hai Precision Industry Co., 이하 혼하이)이다. 1974년에 창업자 궈 타이밍이 직원 10명과 함께 시작한 혼하이는 1980년대 PC시장이 확대되면서 지구상 거의 모든 PC 브랜드의 모듈과 서킷 보드를 전담 제작하게 되었다. 혼하이는 폭스콘(Foxconn)을 자회사로 두고 있으며 주문자상표부착(OEM) 업체 중 세계에서 가장 큰 회사이다. 애플의 아이폰과 더불어 LG전자, 노키아의 핸드폰뿐만 아니라 닌텐도DS, 소니PS3에 이르기까지 글로벌 업체들의 제품을 위탁 받아 생산하고 있다.
화려하지 않지만 조용히 근면하게 일하는 들소 같다
대만의 대표적인 수출기업이자 세계 최대의 전자제품 외주 생산업체인 혼하이 그룹이 지난 30년 동안 잘 알려지지 않았던 이유는 무엇일까? 바로 전 세계 다양한 기업들로부터 제품을 주문 받아 생산하는 혼하이의 비밀전략 때문이다.
창업자 궈 타이밍 회장은 그 동안 자신과 그의 회사를 익명의 베일 뒤에 감추는 데 성공했다. 서로 경쟁관계에 있는 기업들을 위해 제품 생산을 하면서도 개별 기업의 비밀을 확실하게 보장해 준 것이다. 고객 제품에 대한 비밀유지는 반드시 지켜야 할 원칙으로, 일단 고객자료가 유출되면 막대한 배상금을 지불하도록 되어 있다. 덕분에 델, 애플, IBM, 노키아 등 글로벌 기업들을 위해 다양한 부품 및 완제품을 생산하면서도 세계 상위 브랜드들과 주도권을 둘러싼 전쟁을 벌이지 않고 성공할 수 있었다.
혼하이의 성공은 매년 급격히 증가하는 매출을 통해서 알 수 있다. 지난 10년간 혼하이의 매출은 50배 이상 성장하여 작년에만 771억 8000만 달러를 기록했으며 올해 매출은 925억 달러 이상을 바라보고 있다. 혼하이는 다른 대만 기업과는 달리 정부로부터 단 1달러의 보조금이나 세금 혜택
도 받지 않았다는 점에 자부심을 가지고 있다. 궈 타이밍 회장은 대만 현지 언론과의 인터뷰에서 이러한 혼하이의 성공비결에 대해 ‘평범하면서도 근면한 들소 문화’라고 말한다.
실제로 혼하이에서는 신입사원이 들어오면 군사훈련부터 시킨다고 한다. 군대처럼 질서정연하고 절도를 중시함으로써 군대문화가 기업문화로 자리 잡도룍 했다. 이러한 문화의 이점은 위에서 내린 지시사항이 철저하게 아래에서 집행되는 것으로 나타난다.
생산규모를 신속하게 확장해 얻어진 원가경쟁력
90년대 초반 대만 기업인 가운데 처음으로 중국 진출을 결정한 궈 타이밍 혼하이 그룹 회장은 대부분의 생산시설을 중국으로 이전하였다. 세계적인 부품 관련 업체들의 상당수가 중국에 생산 및 판매망을 보유하고 있기에 혼하이는 생산단가와 물류비용을 낮출 수 있어 타 제조업체에 비해 월등한 경쟁력을 확보하였다. 최근에는 중국 내에서도 인건비가 낮은 내륙지방으로 지속적으로 생산기지를 확대하고 있다.
혼하이는 동시에 해외에도 물류기지와 생산공장을 지속적으로 구축하여 글로벌 업체로서의 도약을 꿈꾸고 있다. 경제위기로 인해 구조조정을 거치기는 했지만 최근 직원을 다시 고용하기 시작하며 중국 내 근로자 수만 50만 명이 넘는다. 또 미국, 유럽, 아시아 등 16곳에도 연구개발 센터를 운영하고 있다. 작년 11월에는 세계 4위 LCD업체인 대만 치메이옵토일렉트로닉스(CMO)를 합병하여 아이패드 등 다양한 모바일 제품 생산에도 대비하는 중이다.
계속적인 가치사다리 위로 올라가는 수직통합화, ‘원스탑 쇼핑’
단순한 주문생산을 넘어서 개발 및 유통단계까지 관리해주고 있어 한번 혼하이와 거래한 업체는 다른 업체로 바꾸기 쉽지 않다. 이는 애플이 아이팟 시리즈에 이어 3세대 아이폰, 아이패드에 이르기까지 지속적으로 혼하이를 통해 생산하고 있는 것을 통해서도 알 수 있다.
궈 타이밍 회장은 순전히 제조만 하거나 OEM방식만으로는 살아남을 수 없다는 사실을 잘 알고, 물류관리는 물론 1만 5000건이 넘는 특허에 이르기까지 공정의 한 부분만 맡는 것에 만족하지 않았다. 혼하이는 다른 아웃소싱 업체들과 차별화된 전략으로 제품 생산 모든 과정을 수직 통합화 함으로써 단순한 아웃소싱 업체에 머무르지 않고 뗄레야 뗄 수 없는 밀접한 파트너 관계를 만들어 왔다.
2004년 실리콘 밸리에서 창업한 미국 플렉스트로닉스를 제치고 위탁생산업체 1위에 올라선 이후 혼하이가 IT 아웃소싱 분야의 선두를 지킬 수 있었던 원동력은 조용히 일사분란한 실행을 가능하도록 만드는 평범하면서도 근면한 들소문화, 생산규모의 신속한 확장을 통해 얻어지는 원가경쟁력과 그리고 기술개발을 통한 글로벌 기업과의 파트너십 구축이었다.
세계무대에 자리잡은 중국 No. 1 브랜드 하이얼
반면, 혼하이의 조용한 기업경영과는 달리 자사 브랜드 이미지 확립에 사활을 건 중국회사가 있다. 바로 우리나라에서도 이미 상당한 인지도를 가지고 있는 하이얼(Haier)이다. 연 매출액 175억 달러로 이미 세계 4위 가전업체의 주인공인 장 루이민 하이얼 회장은 ‘중국의 잭 웰치’로 불리고 있다. 그는 하이얼 제품이 가지는 기존 중국산 전자제품의 이미지를 불식시키기 위해 끊임없이 브랜드 이미지 제고와 품질관리에 주력했다. 현재 하이얼은 중국 제1의 가정용 기기 브랜드를 넘어서 2009년에는 세계 소매시장 매출 점유율 5.1%로 글로벌 브랜드 1위를 차지한 업체이며 지난해에도 2008년보다 10% 이상 매출이 증가한 것으로 나타나고 있다. (유로모니터 인터내셔날, 2009)
지름길 전략으로 세계 최고 기업을 향한다
하지만 하이얼이 순조롭게 현재 위치에 오른 것은 아니다. 장 회장은 삼성, 소니, 현대 등 다른 신흥시장 기업이 지나간 길을 벤치마킹해 오고 있다. 그는 이들 기업이 깨달은 것처럼 품질 개선만으로는 세계 최고 수준의 기업을 만들 수 없다는 사실을 일찌감치 간파했다. 세계 최고 기업이 되려면 우선적으로 글로벌 브랜드를 구축하고, 소비자가 탐을 낼만한 제품을 만들어야 한다는 것을 알아차렸다.
그러나 세계적인 기업들이 중국 시장에서 치열한 경쟁을 벌이고 있는 가운데 하이얼이 IBM이나 삼성처럼 정도를 통해 서서히 자체 브랜드를 구축하는 것은 불가능한 일이었다. 신흥 다국적 기업은 쇠락한 외국 브랜드 인수가 쉬운 길이다. 이에 하이얼은 미국에서의 기술유출 우려에 따라 철회하긴 했지만 2005년 미국 3위 가전업체인 메이텍을 인수하려 시도했으며 작년부터 다시 GE가전 사업 부문 인수를 꾀하고 있다. 끊임없이 M&A를 시도하며 브랜드 이미지 제고에 힘쓰고 있는 것이다.
1995년 미국의 저명한 사모투자전문회사인 베인캐피털, 블랙스톤 그룹과 팀을 이뤄 진행했던 메이텍 인수시도는 당시 이름도 들어보지 못한 중국 기업에 미국의 가전업체가 팔릴 수 있다는 ‘바이 아메리카(buy America)’ 공포감마저 불러온 비밀스럽고도 공격적인 시도였다. 또 올해부터는 일본에서 소형시장을 벗어나 중급 이상의 냉장고, 세탁기, TV 시장까지 넘보고 있는 중이다.
이러한 하이얼의 행보는 기업의 생존을 위해서는 세계시장 진출이 필수적이라는 장 루이민 회장의 철학 때문이다. 그는 하이얼이 ‘밖으로 나간다, 다시 안으로 들어온다, 그리고 명성의 사다리를 타고 위로 올라간다’는3단계 진출 방법을 통해 해외시장에서 품질을 인정 받은 이후 국내시장을 확보하고 이를 바탕으로 더욱 강력한 기업을 만들기 위해 노력하고 있다.
치밀한 제품력으로 어려운 시장 먼저 공략
하이얼은 어려운 시장을 먼저 공략 후 쉬운 시장으로 진출한다는 선난후이(先難後易) 전략을 적극 이용했다. 장 루이민 회장은 품질에는 A, B, C등급이 있는 게 아니며 오직 받아들일 수 있는 품질과 받아들일 수 없는 품질 두 가지만 있을 뿐이라고 말한다. 이는 우직하지만 오직 품질 향상만이 메이드 인 차이나 이미지, 즉 품질에 대한 의심을 불식시킬 수 있는 첩경임을 인식하고 있었던 것이다. 결국 이러한 끊임없는 노력으로 인해 하이얼은 품질 기준이 가장 엄격한 독일에 처음 냉장고를 수출할 수 있었고 이를 통해 유럽 및 북미 진출에 박차를 가할 수 있었다.
저가 제품으로 공세를 펼쳤던 하이얼은 최근 한국시장에서 삼성전자, LG전자 등의 제품에 맥을 못 추고 있지만, 롤 모델인 아시아 기업을 뛰어넘는 것을 목표로 하고 있다. 장 루이민 회장은 하이얼을 글로벌 브랜드로 키우기 위해 아시아 기업들을 모델로 삼아 글로벌 1위로 등극할 것이라고 솔직히 말하고 있다. “우리는 처음에 새로운 방법을 관찰하고 소화한다. 그런 다음 그것을 모방한다. 마지막 단계에서는 독자적으로 새로운 상품을 디자인할 수 있을 만큼 완벽하게 이해한다.”
글로벌 플레이어 되기 전략, 어느 쪽을 택할 것인가?
한국에는 삼성, LG전자 등의 뒤를 이어 새로운 글로벌 플레이어가 되려는 기업들이 줄 서 있다. 글로벌 시장에 성공적으로 진출하기 위해 기존 사업자들의 브랜드 뒤에서 조용히 내공을 쌓을 것인가 아니면 적극적이고도, 공격적인 브랜드 전략을 활용할 것인가. 단순한 하청업체가 아닌 수직적 가치통합을 이룬 파트너업체로서 유통 및 R&D 역량까지 제공하여 물밑작전으로 성공한 혼하이. 반대로 치밀한 제품력으로 어려운 시장을 먼저 공략, 공격적 M&A를 통해 대대적으로 글로벌 브랜드로 자리매김 하고자 하는 하이얼. 이 두 기업 중 어느 쪽을 택할 것인지는 선택의 문제이다. 이들 역할모델을 통해 인사이트를 얻어보면 어떨까?
작성일 : 10-04-27 14:08
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