(사)한국아웃소싱기업협회 > 뉴스 > 박용만 회장이 전하는 두산의 7가지 성공 기질

전통 Vs. 변화. 언뜻 보면 양립할 수 없어 보이는 2가지 목표를 모두 이룬 기업이 있다. 114년 전통의 국내 최장수 기업으로 변화에 변화를 거듭해 기업 DNA를 확 바꾼 두산그룹. 1896년에 생긴 한국 최초의 근대적 상점 ‘박승직 상점’이 모태인 두산그룹은 지난 10여 년 새 한세기 이상 영위한 소비재 사업을 접고 중공업 그룹으로 성공적으로 변신했다. 소비재 기업으로는 글로벌 시장의 주역이 될 수 없다는 판단에 대 모험을 선택해 성공을 일군 두산그룹. 그 세기를 뛰어넘는 성공비결은 무엇일까?

외환위기가 몰아쳤던 1998년 2.5조원 매출기업에서 작년 매출기준 21.4조원으로 11년 만에 약 9배 성장한 두산 그룹. 변화의 중심에서 성공의 견인차 역할을 맡은 박용만 회장이 중소기업 CEO들과 Q&A를 통해 나눈 Mr. M&A의 7가지 M&A 성공비결과 체험적 리더십 이야기, 100년 역사를 지속시킬 수 있었던 장수기업의 비결을 들어보자. (편집자 주)

Q: 박용만 회장님께서 생각하는 리더십은 어떤 것입니까?
박용만 두산 회장(이하 박용만): 리더십에 대한 이야기를 해달라고 말씀하셨는데, 리더십이라는 것이 제가 이야기 할만한 일이 아닌 것 같은 생각이 듭니다. 차라리 그룹 안에서 그룹을 이끌어가는 Top team에 대해서 말씀 드리면 제가 좀 더 편안히 말씀드릴 수 있겠습니다.

Top team이라고 하면 실무총괄을 하는 저와 재무관리 및 컨트롤 하는 CFO(Chief Financial Officer), 계열사 성과를 관할하는 COO(Chief Operating Officer)가 있습니다. 그리고 그룹의 인사부문을 담당하는 CHRO(Chief Human Resource Officer), 그리고 지주회사에서 저를 도와주는 스태프들 이렇게 합쳐서 Top team이라고 부릅니다. 이 Top team이 여러분들이 아시는 지난 10여 년간 두산의 구조조정, 업종 변환, 그리고 이어지는 대형 M&A들을 도입하고 정착시키는 과정을 모두 이끌어 왔습니다.

이 팀이 두산그룹 전체의 업무성과를 내는 데 일정한 기질적인 특성을 발현합니다. 그룹의 사업에 대한 리더십을 어떻게 가져가야 하는가라는 이야기를 하는 팀입니다. 지난 10여 년간 두산이 걸어온 길을 대단히 성공적인 길이었다고 평가한다면 앞으로 최소한 20년 혹은 그 이상 성공을 지속시키려면 과연 어떻게 일을 하고 그룹 전체를 어떻게 이끌어 가야 되는가를 고민하는 팀입니다.

Q: 이 Top team은 부르는 이름만 다를 뿐 다른 기업들에도 있을 것 같습니다. 두산만의 차이점이 있습니까.
박용만: 사업계획을 만들고 비전을 설정하는 것은 어느 회사나 다 합니다. 왜 그러면 그것들이 모두 성공으로 가지 않을까요? 거기에는 몇 가지 이유가 있었습니다. 첫째, 조직에 내재된 계획을 실천으로 이끌어내는 조직의 수행역량 여부, 둘째, 역량을 계속해서 자체적으로 강화하고 개선할 수 있는 ‘Self-Evolution’ 여부의 차이였습니다.

기업이 지속적으로 성공으로 가기 위해서는, 두산이라는 사업체, 그것을 이끌어가는 사람들의 기질적인 특성이 무엇인지 파악하는 것이 중요합니다. 그것을 정확하게 써서 명문화하고 그 기질적인 특성이 보다 많은 사람들에게 지속적으로 발현되게 하면 지난 10여 년 동안의 성공을 반복할 것이다라는 가설을 세웠습니다. 그래서 제 개인의 리더십이야기 보다 이 팀의 리더십, 두산이라는 기업이 추구하는 리더십에 대해 말씀을 드리고자 합니다.

Q: 개인적 리더십을 넘어, 지난 15년간 급속한 성장과 체질의 변화를 이끈 두산의 리더십의 모습은 어떤 것입니까?
박용만: 7가지의 두산의 기질적 특성이 지난 15년간의 성장과 성공을 이끌어왔다고 생각합니다.

첫 번째는 눈높이, 즉, 기업이 추구하는 열망의 수준을 굉장히 높게 잡는다는 점입니다. 두산은 엄청난 수준에 대한 중단 없는 추구를 당연시 하는 사고를 가지고 있습니다. 급격한 변화를 거친 지난 10 여 년을 생각해 보면 굉장히 높은 기준에 저희 자신을 맞춰놓고 생각해 왔습니다. 실체는 아직 아니지만 생각하고 말하는 것을 포함하여 항상 글로벌 기업의 수준에서 하는 이야기들을 당연히 우리가 해야만 하는 것처럼 인식하고 살았습니다.

저희가 10여 년 동안 (구조조정을 진행하면서) 제일 첫 번째 시작한 것이 회사를 판 것이었습니다. 그런데 회사를 산 상대방이 대부분 다국적 기업이었습니다. 그러니까 절체절명의 순간에 우리의 생존을 담보할 수 있는 주된 상대방이 대부분 거의 100% 다국적 기업의 사람들이었습니다. 두산이 지향하는 사업 중 하나씩을 달성할 때 마다 주요한 논의와 대화의 대상이 컨설팅기업을 포함한 글로벌 기업의 사람들이었습니다. 또, 그 다음에 해외기업을 인수한 다음에 보니까 역시 마찬가지로 사업을 영위하기 위해서는 대화의 상대방이 주로 그 사람들이었습니다. 결과적으로는 우리가 중요하게 생각하는 사업의 주제와 관련된 대화를 하는 상대방이 누군가에 따라서 우리의 눈높이가 결정돼버린 것입니다.

두 번째는 우리들이 지금까지 해왔던 10여 년 간을 생각해보면 ‘남들이 안 하는 짓’만 골라서 했습니다. 그러면서도 기본적으로 시작점(Starting Point)에서 불가능이란 전제를 달아본 적이 없다는 것입니다. 사실은 지난 20여 년 동안은 기업들이 (소유와 성장이 당연시되던 우리나라 기업 사회에서)거의 두 자리 수 이상의 성장을 해 왔던 상황입니다. 그러니까 성장을 하는 것은 당연한 것이고 확장의 욕구를 발현하는 것은 당연한 것으로 치부되던 시대였습니다. 그런 시대에 모 기업을 내다 판다고 하니까 시장 전체에서 나오는 반응이 ‘저거 미친 사람들 아니냐? 망하기 일보 직전이구나, 혹은 저렇게 하고 조상의 묘에 어떻게 가느냐?’ 등 별 이야기를 다 들었습니다. 불안하고 하루하루가 정말 칼 위를 걷는 것 같은, 정말 말로 다 표현을 할 수가 없는 시기였습니다.

그런데 그 과정을 다시 되돌아보면 꾸준하게 나오는 특징이 하나 있습니다. 전례가 없던 일을 시도할 때, top-team에 있는 사람들, 회장님들과 의사결정을 할 때, ‘팩트(fact)’를 들여다보지 않고 ‘안 될 거야, 그것은 어려운 것 같아, 그것이 우리가 되겠어?’ 등 소위 말하는 불가능을 전제로 한 코멘트가 한 번도 나온 적이 없습니다. 그것이 대단히 중요한 점이라고 저희는 생각했습니다. 그러니까 자기 한계를 먼저 의식해서 불가능을 전제로 내세우지 않은 것입니다. 다만 문제는 계열사의 경영팀과 리더십 전체로 이런 기질을 얼마나 확산시키고 반복시키는 것이냐라는 것이 이슈로 남아있습니다.

세 번째 저희 리더십의 기질적 특성은 의사결정을 할 때 굉장히 ‘팩트’에 기반한 의사결정을 한다는 점입니다. 두산은 소위 말하는 ‘personal agenda’ 에 의한 정보의 왜곡이 거의 없었습니다. 사업계획을 처음 검토해서 기업 리스크를 산정하고 의견을 개진할 때 이것은 회장님이 사고 싶어 하는 기업이니까 굉장히 긍정적인 쪽으로 말씀 드린다든지 또는 저 사안이 이뤄지면 내 입지가 조금 흔들리니까 안 된다는 쪽으로 말씀 드린다든지 등의 문제가 없었습니다. 그래서 의사결정을 할 때 hidden agenda, personal agenda 등의 성역 없이 팩트를 팩트 그대로 깔아놓고 아주 냉철하고 잔인하게 자기를 분석하고 까발리게 됩니다. 결국은 그것이 가장 안전하면서 가장 과감하게 결정할 수 있는 강력한 토대가 되었습니다.

Q: 팩트를 기반으로 하는 과감한 결정들이었지만, 1세기를 넘게 이어왔던 기업의 주요 ‘업’ 자체를 바꾸는 것은 힘든 결정이었을 것 같습니다. 특별히 어려운 부분은 없으셨나요.
박용만: 두산은 예부터 ‘돌다리도 두들겨보고 안 건너갈 만큼 보수성이 강하다’라는 이야기를 많이 해왔습니다. ‘100년이 넘게 생존해 온 기업으로서 굉장히 리스크에 대해서 조심하고 보수적인데 과감한 M&A가 가능한가’라는 의문이 초기에 많이 생겼습니다. 그런데, 생각해 보니까 그것이 동일한 칼의 양날이라는 생각이 들었습니다. 즉, 장수기업인 만큼 성장력도 강하고 지향의 눈높이가 높기 때문에 그것을 계속적으로 이루기 위해서 굉장히 과감한 액션들을 취할 수 있었습니다. 중공업 인수라든지 대우종기 인수라든지,남들이 하지 않는 과감한 일들을 해야만 두산이 추구하는 눈높이가 달성이 되었던 거죠. 결국 초기에 우려했던 보수성, 즉 강한 위험 회피 성향이 굉장히 과감한 결정으로 이어지게 했던 연결고리는 위험인자를 미리 정확히 파악하는 것이었습니다. 보수적으로 리스크를 미리 철저히 따지는 것은 결과적으로 과감한 결단을 내릴 수 있는 안전 장치가 되는 것입니다.

네 번째 두산의 기질적 특성을 말한다면, 절체절명의 시간들을 통해 우선순위를 매기는 데 굉장히 익숙해졌다는 점입니다. 남들이 보기에 ‘무모하다. 전례가 없다’ 이런 결정들을 하니까 외부에서 보시기에는 굉장히 멋있게 잘하는 것 같아 보일 수 있습니다. 하지만, 내부적으로는 정말 절체절명으로 벽에 부딪친 것 같았던 과정들이 여러 번 있었습니다. 워낙 큰 단위의 전례 없는 일들로 사업방향을 끌고 나갔기에 ‘뭐 정 안 되면 다른 방식으로 가지’ 이런 일을 용납할 수 없었습니다. 그 장애를 넘지 않으면 그룹이 시도하는 전략적 변화에 결정적인 영향을 받을 수 있는 그런 일들이 지난 10여 년 간 거의 5~6번 있었습니다. 한 2년 마다 그런 역사가 반복이 되다 보니까 우선순위를 매기는 데 굉장히 익숙해 졌습니다. 그 우선순위에 따라 가용자원을 한꺼번에 투입해서 문제를 조기에 해결해버리는 것이 두산이 추구하는 리더십의 상당히 중요한 기질 중 하나가 되었습니다.

다섯 번째는 평상시에도 사업기본을 담보하는 운영의 탁월성은 만들어 놔야 한다는 것입니다. 어떤 사업이든지 사들이고 팔고 뒤집어엎기만을 계속하면 회사가 제대로 돌아가겠습니까? (웃음) 그러니까 사들인 것은 예측한 만큼 이익을 내고, 거기서 벌어들인 돈으로 또 다시 새로운 M&A를 진행하려면, 인수한 사업들의 운영이 전부 말끔하게 착착 이뤄져야 합니다.

리더십이 앞장서서 새로운 것을 도모하고 변화를 시도하고 과감하게 장애를 뚫고 나갈 때, 뒤에 따라오는 대부분의 사람들은 사업을 지탱하기 위해 항상 탁월한 수준으로 기업을 운영할 수 있도록 시스템을 만들어놔야 합니다. 운영의 탁월성이 항상 자생적으로 이뤄질 수 있게 해 놓는 것이 중요한 리더십 능력 중 하나라고 생각합니다. 예를 들어, 100원을 주고 인수를 하면 운영을 잘해서 150원짜리 회사를 만들어야 저희가 50원을 가져가는 것이죠.

80원짜리 회사를 가지고 A라는 사람은 120원짜리를 만들 수 있다고 생각을 하고 B라는 사람은 160원짜리 회사를 만들 수 있다고 생각을 한다고 합시다. 그러면, A라는 사람은 대략 100원까지 밖에 못 쓰는 것이고, B라는 사람은 100원 이상을 인수가격으로 쓸 수 있는 것이죠. M&A할 때 100원 경쟁자와 경쟁했을 때 100원 이상 써서 저희가 가져온 거니까 100원 대 100원 이상이 중요한 것이 아니라 A가 버는 120원과 B가 버는 160원의 차이가 결국 중요한 것입니다.

박용만: 나머지 두 가지가 결국 사람을 다루는 공통된 한 가지 이야기인 것 같습니다만, 여섯째는 사람을 장기적인 자원으로 보고 사람의 이슈에 집중했다는 것입니다. 그룹 전체를 이끌 때, 가장 신경 써야 하는 경영자원은 결국 장기적으로 사람입니다. 경영자원이라는 것이 자본, 기술, 인력 등 여러 가지가 있지 않습니까? 그 중 가장 신경 쓰고 중요하게 키워내야 하는 자원이 무엇인가 보니, 결국 우리가 아무리 세계화하고 해외부문이 70% 가까이 돼도 뿌리가 있는 한국의 영향을 받을 수밖에 없었습니다.

그럼 한국이 어떤 면에서 좋은 영향력을 미칠 수 있을까요. 자본? 가용자본의 규모나 흐름 등을 봤을 때 우리나라가 세계적 수준에는 가지 못했습니다. 기술은요? 일본만 해도 벌써 몇 사람인데 우리나라에서 기술로 노벨상 받은 사람 한 명도 없습니다. 사람은요? 사람은 세계적인 사람 많습니다. 예를 들면, 김연아 같은 사람도 있고, 바이올리니스트 정경화도 있습니다.

결과적으로 한 20~30년 이렇게 길게 보면 결국 세계적인 기업들과 승부는 사람에서 날 것이라고 생각합니다. 그래서 사람을 키우는 방식이 남다른 기업을 만들면 그것이 결국 경쟁력을 자생적으로 만들어 낼 것이라고 판단해서 ‘사람을 사업 성장의 중심에 두겠다’라고 했습니다.

저희 그룹은 평가 보상제도가 굉장히 서구적입니다. 중역들의 보상제도를 보면, 6년 전에 제도 바꿀 때 다른 그룹들과 비교하니까 본봉이 있고 본봉에 대해서 보너스를 지급하는데 대개 그 당시에 600% 내지 700%는 기본으로 다 지급을 하고, 그 다음에 성과평가를 해서 잘하는 사람은 한 1000%, 못하는 사람은 600% 이렇게 주더라고요. 그래서 그 당시에 생각을 바꾸자 해서 고정적으로 나가는 것은 그 명목이 무엇이던 간에 다 본봉으로 집어넣자 해서 상여금 600% 하고 그 당시에 퇴직금을 전부 현가로 역산을 해서 본봉에 다 집어넣었습니다. 그렇게 해서 본봉의 사이즈를 그렇게 하고 나니까 이전 본봉의 한배 반이 넘었어요.

그러나 우리회사가 성과지향적인 것은 좋지만 기본적으로 소속감과 안정감은 어느 정도 제공해야 거기서부터 팀워크와 업무성과가 더 나아지지 그것을 배제한 서구적 제도는 맞지 않는다고 판단을 했습니다. 그래서 이제는 따뜻한 성과주의를 지향하고 있습니다. 리더십도 마찬가지로 구성원에게 소속감과 안정감을 어느 정도 바탕에 깔아준 다음에 성과를 드라이브하는 리더십이 우리나라에서는 가장 좋은 것이 아닌가 이렇게 생각하고 있습니다.

마지막 일곱 번째는 사고의 ‘선진성’으로 정직과 투명성을 강조한다는 것입니다. 정직과 투명성은 결국 그것이 ‘도덕적으로 옳으냐 틀리냐’라는 문제가 아니라, ‘기업경영에 있어 사고의 바탕이 얼마

나 선진적이냐’ 하는 것과 연결이 되어 있다고 판단합니다. 그러니까 선진국이나 소위 말하는 글로벌 리딩 기업으로 갈수록 조직의 운영 속에 흐르는 투명성이나 법적인 적합성이나 그런 것들이 상당히 수준이 높습니다. 그 사람들이 다 도덕적인 사람들이어서 그런 것은 아닙니다.

단지, 경영을 대하는 사고의 선진성이 편법이나 정치적 해결보다는, 합법적이고 투명하게 하는 것이 가장 효율적이고 기업운영에 가장 좋다는 것을 반증하는 것입니다. ‘정직해라, 투명하자’ 이런 도덕적인 것을 강조하는 것도 물론 방법이지만, 그것보다는 조직 내의 사고의 선진성을 자꾸 심어나가는 것이 정직과 투명성으로 가는 지름길이 아닌가 생각합니다.

박용만: 저는 리더들에게 4가지 덕목을 갖추라고 주문합니다. 첫째, 기업가정신이 있어야 한다. 즉, ‘자기 장사처럼 하는 기업가 정신이 있어야 한다’ 이것을 첫 번째로 치고 있습니다. 두 번째는 코칭 리더십(Coaching leadership)입니다. 리더십도 굉장히 다양한 종류의 리더십이 있습니다. 가부장적인 리더십이 있고 의견을 수렴하는 굉장히 민주적이고 수용하는 리더십도 있고 그런데 저희가 가장 중요시 하는 것은 야구팀의 코치같이 적절한 수준의 가부장적인 리더십을 발휘하면서 목소리로 이끌지 않고 가르치고 육성하는 쪽으로 이끄는 코칭 리더십입니다. 세 번째는 혁신성입니다. 자기 자신이 혁신적이어도 되고 그렇지 못하다면 최소한 밑에 사람이 제시하는 혁신을 일단 거부감 없이 들어줄 수 있는, 혁신에 대해서 열려있는 사람이 되라고 합니다. 그리고 네 번째는 열정을 가지라고 주문합니다. 열정이 없는 사람은 보일러에 불이 안타는 사람이니, 열정은 반드시 있어야 한다고 말합니다. 대개 이 네 가지를 꼽습니다.

Q: Top 리더들이 특별히 하지 말아야 할 행동들도 있을까요?
박용만: 반대로, 나쁜 리더의 가장 첫 번째는 자기 자신 만의 agenda가 앞서는 사람, 그러니까 조직의 공적인 이익보다 자기 개인의 이익을 추구하는 사람입니다. 투명하지 않은 거래, 하청업체와의 유착 등이 다 그런 마인드에서 시작 되는 것입니다. 도덕적 기준으로 어디에 와 있는가를 따지기 시작한다면 한도 끝도 없는데, 우선 개인의 agenda가 우선하는 사람은 절대 안 된다고 생각합니다.

둘째로는 역시 마찬가지로 앞서 말한 것과 정반대되는 성향만 가진 사람이면 곤란합니다. 역량 면에서 안 되는 사람, 무조건 목소리만 큰 사람은 이제 안 통하는 시대입니다. 그런 말 있죠? ‘까라면 깔 것이지…’ 이제 그런 것 가지고 안 됩니다. 옛날에 소비재 할 때는 조금은 그래도 됐습니다. 별로 규모가 크지 않으니까요. 그런데 이제 지금은 중공업 같은 경우는 작은 것이 한 3~4천 되고 큰 것은 조 단위가 넘어가는데 중간에 있는 소장이나 이런 리더들이 그런 성향을 가지고 있으면 그 한 사람의 잘못된 직관에 의한 결정이 엄청난 규모의 임팩트를 가져옵니다. 그래서 가급적이면 지양하고자 합니다.

Q: 산업용 보일러를 운영하고 있는 OO보일러의 대표입니다. 올해 창업이 40년째인데, 저도 부친으로부터 가업을 인수받아 경영을 한지 한 3년이 됐습니다. 두산은 우리나라에서 가장 오래된 장수기업으로서 한 세기를 넘어서 지속해오고 있지만, 우리나라 기업들은 미국, 일본 등에 비해 아직까지 그런 장수기업이 많지 않습니다. 두산이 장수할 수 있는 가장 큰 원동력은 어디에 있습니까.

박용만: 우리나라에 장수 기업이 없는 것은 이유가 있는 것 같습니다. 두산이 과거의 역사를 들여다보고 기질적 특성과 경영철학을 정리하면서 그런 정리작업을 굉장히 많이 했습니다. 또 제 개인적인 취향이 그런 역사를 정리해서 계승시키려고 하는 것을 좋아하기 때문이기도 합니다. 일본, 미국과 비교해볼 때 우리나라에 장수기업이 많지 않는 것은 이유가 있습니다. 우리나라는 사회환경적으로 짧은 시간에 기업들이 너무도 급격한 변화와 외부 요인들을 겪어왔습니다.

장수할 수 없는 환경 속에서 기업들이 왔기 때문에 장수하지 못했다라고 하는 것이 제 첫 번째 답변입니다. 그럼, 두산은 어떻게 살아남았는가를 보니까 상당히 환경적응력이 뛰어난 데 있었습니다. 페놀 사태 때도 잘 적응해서 살아남았고, IMF 때도 구조 조정 잘 해서 살아남았습니다. 융통성, 환경 적응력, 이런 것들이 상당히 있는데 극심하게 변하는 환경에서 살아남으려면 상당히 기회주의적인 행태를 보여야 하는데 거꾸로 참 모순되게도 그런 것은 저희가 거의 못했습니다. 왜냐하면 과거의 관주도형 경제발전을 할 당시에 정부가 경제발전을 앞서서 추진해 나가면서 민간 부문에서 경제 주체를 만들어 낼 수 있는 파트너들을 선정했습니다. 그런데 두산의 경우를 보면 그 star industry에 끼어본 적이 한 번도 없습니다. 그리고 위기에서 벗어날 때도 미련하게 선대로부터 물려받은 OB맥주부터 팔아버리고 회장실이 있는 빌딩부터 팔아버리고 그랬습니다. 그래서 결국은 순전히 우리 손으로 키우고, 우리 손으로 살아남았습니다.

그것을 좋게 표현하면 우직하다고 하는데 야구단 이름이 그래서 그렇지(웃음), 사실 저희가 우직하고 그런 사람들 아닙니다. 그렇다면 어디서부터 비롯되었는지 생각을 해보니까 환경적응력이 뛰어나되 기본적으로 경영을 대하는 선진성이 좀 있었다는 생각입니다.

돌아가신 선대 회장의 뜻을 따라서 형제 전원이 미국 유학을 갔다왔습니다. 그 당시에는 미국 유학 갔다 온 사람이 거의 없었습니다. 유학을 갔다 오고 미국에서 학교를 다니다보니까 기본적으로 사고자체가 선진성에 가까운 사고를 조금 가지고 있기 때문에 환경에 적응하려고 하되 편법을 쓰지 않고 가는 것을 만들어주지 않았는가하는 생각입니다. 우리나라에서 일어나는 일들에 대해 대응력이 떨어져 사실은 욕도 많이 먹고 건방지다는 소리도 많이 듣고 너 혼자 살아봐라 이런 소리도 많이 듣고 했지만 결국 그래서 역설적으로 100년 넘게 이어 온 것 같습니다.

덧붙여 소개를 해드릴 것은 저희가 114년 됐는데 현재 저희 두산 그룹의 직원을 보면 97% 정도의 임직원이 입사 10년이나 그 이내입니다. 10년 이상의 직원이 전체 3%도 아마 안 될 겁니다. 100년이 넘은 기업인데 임직원의 전원이 거의 신입사원으로 이뤄진 아주 이상한 그룹입니다. 중공업 인수하고 난 다음에 옛날에 가지고 있던 소비재는 다 매각해버렸기 때문에 그 전에 있던 사업은 다 나가고 새로 인수한 사업이거나 최근에 뽑은 신입사원만 다 들어와 있습니다. 그러니까 그런 면에서는 그 100년의 무게가 조직 안에는 거의 없습니다. 그게 있다면 오직 이 사업을 경영하고 있는 저희 패밀리 내에나 있을까 싶습니다.

그런 것이 바깥에서 보는 것과는 굉장히 다릅니다. 100년이 넘은 기업은 오색창연하게 은퇴한 선배들의 사진과 조각들, 기라성 같은 과거의 장군들이 쫙 있다고 생각하는데, 저희는 그런 것 전혀 없습니다.(웃음) 아무튼 바깥에서 보는 것과 정말 다릅니다. 최근에 1년마다 700명씩 신입직원을 뽑고 있습니다. 114년 한국 최고령기업의 역사와는 달리, 두산의 조직은 굉장히 젊습니다.