중국의 특수성3: 자존심 강한 사회주의 국가
2008년 티벳 사태 이후 중국인들이 벌인 ‘까르푸 불매 운동’을 기억하는가? 전국 곳곳의 매장 앞에서 수천 명의 중국인들이 과격한 불매 운동을 벌여 전 세계적으로 큰 이슈가 된 사건이다. 중국인들이 이렇게 분노하게 된 원인은 무엇이었을까? 까르푸가 중국을 비난하는 발언이라도 했을까? 아니다. 까르푸가 중국인의 분노를 사게 된 이유는 베이징 올림픽 성화가 프랑스 파리를 지날 때 티벳을 지지하는 시위대 때문에 크게 방해를 받은 점, 그리고 티벳의 정신적 지도자 달라이 라마를 까르푸가 금전적으로 지원했다는 의혹 때문이었다. 의혹은 의혹일 뿐 사실로 밝혀진 것도 아닌데 불매 운동 이라니. 중국인은 도대체 왜 상식적으로 이해하기 어려운 이유로 분노하는 걸까? 그 이유가 지금부터 이야기 할 중국의 특수성 세 번째다.

중국이 개혁개방을 하고 경제적으로 자본주의 체제를 받아들였어도 정치적으로는 여전히 평등을 중시하는 사회주의 국가다. 이 때문에 중국인들은 기업이 이윤 추구만 할 것이 아니라 사회에도 큰 기여를 하기 바란다. 중국에서 기업의 사회적 책임이 중요한 이유가 바로 여기 있다. 이 뿐이 아니다. 아편전쟁 이후 사라진 중화주의가 다시 부활하고 있는 점도 유의해야 한다. 중국은 과거 수천 년간 세계의 중심이었다. 경제적으로도 세계에서 가장 부유했고 정치적 문화적으로도 주변 국가들의 우상이었다. 중국인들의 가슴 속에 우리가 세계의 중심이라는 ‘중화 사상’이 싹튼 것은 당연했다. 그런데 1840년 아편 전쟁 이후 모든 것이 바뀌었다. 서구 열강에 중국 영토를 힘 없이 내 줘야 했고 중국의 자존심은 땅에 떨어졌다. 이후 150년 간 중국인들은 중화사상을 감추고 살아야만 했다. 그런데 지금 상황이 달라졌다. 세계 3위의 경제 대국으로 성장, 그리고 정치적으로 미국과 G2 체제 구축 등으로 인해 다시 ‘중화사상’이라는 가치가 중국인들 마음 속에 부활하고 있는 것이다. 중국은 바로 ‘자존심 강한 사회주의 국가’인 것이다.

만약 중국인의 이러한 자존심을 잘못 건드리면 어떻게 될까? 실제로 이러한 실수를 해서 낭패를 본 기업이 있다. 바로 영국의 생활용품 전문 회사 콜게이트 팜올리브가 그 주인공이다. 90년대 초반 비교적 성공적으로 중국에 진출한 콜게이트는 2005년 중국에서 큰 실수를 저지르고 말았다. 당시 영국에서 콜게이트의 치약에서 발암물질이 발견돼 전량 폐기한 사건이 있었는데, 그 치약을 중국에서는 그러한 사실을 알리지 않고 그대로 팔았던 것이다. 이 사실은 얼마 안 있어 중국 내에 알려졌고 사건 발생 후 일주일 만에 브랜드 인지도가 88%에서 9%로 급락했다. 자존심 강한 중국인에게는 이러한 콜게이트의 처사는 중국을 무시하는 것으로 밖에 볼 수 없었던 것이다. 이 사건은 중국인의 자존심을 무시한 대가가 얼마나 무시무시한 분노로 되돌아 오는지를 보여주는 대표적인 사례다.

이처럼 자존심 강한 중국인들에 기업은 어떻게 대응해야 할까? 2009년 11월 24일 중국의 대표적인 온라인 신문 ‘뉴스 넷’에는 재미있는 기사가 실렸다. “중국에서는 감동의 반대말은 무감동이 아닙니다. 바로 분노입니다” 즉 외자 기업들이 중국에서 성공하려면 중국인에게 감동을 줘야 한다는 것이다. 이러한 중국인의 특수성을 빠르게 파악해 중국에서 성공한 기업이 있다. 바로 미국의 생활용품 전문 업체 ‘암웨이’다. 암웨이하면 먼저 떠오르는 이미지는 독특한 판매 시스템일 것이다. 암웨이는 유통 매장을 통해 제품을 유통시키는 것이 아니라 바로 회원을 통해 제품을 유통하는 직접 판매 시스템을 취하고 있다. 즉 우리가 보통 알고 있는 다단계 방식으로 제품을 유통하고 있다고 보면 된다. 암웨이는 1995년 중국에 진출할 때 이 유통 시스템을 그대로 가지고 들어갔다. 그런데 문제는 교육 등을 위주로 한 암웨이의 회원관리 방식을 불법 사모임으로 간주해 중국 정부가 돌연 직판 시스템을 금지한 것이다. 경제적으로는 자본주의를 받아들였다고 해도 정치적으로는 여전히 사회주의 체제였기 때문에, 체제를 엎을 수 있는 집회 모임을 동반하는 직접 판매 시스템을 용납할 수 없었던 것이다.

이 때 암웨이는 어떤 선택을 했을까? 기업이 지향하는 가치를 뒤흔드는 이러한 조치에 철수를 선택할 만도 하지만 암웨이는 중국을 포기하지 않았다. 바로 비즈니스 모델을 바꾸기로 결정한 것이다. 당시 중국 정부는 직판 기업이 중국에서 사업을 하려면 지켜야 할 필수 조건을 제시했다. 첫째 중국 내 생산 공장이 있을 것, 둘째 직영 매장이 있을 것, 셋째 방문 판매는 기업 소속 직원만이 가능할 것, 이 세가지를 꼭 지켜야 사업을 할 수 있었다. 암웨이는 우선 전국의 지사 20개를 모두 매장으로 바꿔 매장에서 제품을 직접 구매할 수 있게 했다. 그리고 회원을 모집하는 대신 직원을 고용해 방문 판매를 지속했다. 로마에 가면 로마의 법을 따르듯이 중국에서는 중국의 법을 따르기로 한 것이다.

이 뿐만이 아니다. 다단계라는 부정적인 이미지를 없애기 위해, 적극적인 CSR(기업의 사회적 책임) 전략을 펼쳤다. 바로 중국인에게 감동을 주기로 한 것이다. 우선 중국 암웨이 홈페이지를 중국 빈곤층 어린이가 성장할 때까지 책임진다는 감동적인 메시지 위주로 개편했다. 그리고 중국 어린이를 위한 기부금부터 학교 건립, 물품 제공 등 실제로 중국 빈곤층 어린이들이 잘 성장할 수 있도록 여러 CSR 활동을 실시했다. 그 결과 각종 사회책임상을 휩쓸었을 뿐 아니라 매출도 급증했다. 중간에 사업 중단이라는 위기도 있었지만 중국의 법을 잘 따르고 중국인에게 감동을 선사한 결과 사랑 받는 기업으로 거듭난 것이다.        

지금까지 중국의 특수성 세가지 ‘광활한 대륙, 그러나 부족한 인프라’, ‘하나의 국가에 너무 많은 중국’, ‘자존심 강한 사회주의 국가’에 대해 살펴보았다. 그럼 이것만 유의하면 중국에서 성공할 수 있을까? 중국의 특수성은 아니지만 해외 진출 기업이 꼭 유의해야 할 한가지가 더 남아 있다. 바로 해외 진출 기업의 영원한 숙제, 현지 인력 관리다.

해외진출 기업이 빠지기 쉬운 딜레마: 현지 인력 관리
중국의 가장 큰 매력은 저렴한 노동력이다. 실제로 중국의 저렴한 노동력을 이용하기 위해 중국에 진출하는 경우도 많다. 그렇지만 중국 진출에 있어서 가장 어려움을 겪는 부분 역시 인력문제이다. 최근 한국 상공회의소의 조사에 의하면 중국에 진출한 기업 중 무려 절반 가까이 되는 회사가 인력관리가 가장 큰 고민이라고 대답했다.

왜 인력 문제가 큰 고민일까? 우선 중국 현지 인력을 활용하면 몇 가지 문제가 발생하기 때문이다. 첫째, 본사와의 가치관 공유와 커뮤니케이션에서 문제가 발생한다. 또한 중국인들에게 여전히 남아 있는 사회주의의 잔재 때문에, 경쟁의식이나 동기부여 등이 부족해 업무 열정이나 고객 서비스 등에 한계를 가지고 있다. 마지막으로 평생 직장의 개념이 없는 중국 사회 분위기 탓에 이직률이 너무 높다는 점이다. 그렇다고 이러한 문제들 때문에 현지 인력을 쓰지 않고 본사직원을 파견할 경우 비용 면에서 수지타산이 맞지 않는다. 또 중국 내 네트워크 구축도 힘들어 급변하는 중국의 변화에 적응하기도 힘들다. 즉 현지 인력관리는 중국에서 성공하기 위한 필수 요소인 것이다.

이렇게 중요한 현지 인력관리가 제대로 되지 않으면 어떻게 될까? 대표적인 실패 사례가 미국의 스포츠화 전문 업체 뉴밸런스다. 1998년 중국에 진출한 뉴밸런스는 중국 현지 인력을 적극적으로 활용하기만 할 뿐 그들을 제대로 관리하지 않았다. 그러다 보니 현지 인력들은 마음대로 제품을 초과 생산해 빼돌리기 시작했다. 이후 뉴밸런스 운동화는 시장에 넘쳐났고 가격은 점차 내려갔다. 본사에서 부랴부랴 손을 썼지만 뉴밸런스의 이미지는 땅에 추락한 뒤였다. 현지 인력에 제대로 된 가치관 교육을 실시하지 않으면 어떤 결과가 발생하는 지 단적으로 보여주는 사례다. 

그럼 장기적으로 성공하려면 인력 문제를 어떻게 해결해야 할까? 여기에 대한 해답을 한국의 ‘온앤온’, ‘올리브데올리브’ 브랜드로 유명한 중견 패션기업인 보끄레 머천다이징 사례에서 찾아볼 수 있다. 2004년 중국에 진출한 보끄레머천다이징은 한국 패션 기업으로는 드물게 중국 전역에 141개 매장을 운영하고 있다. 단기간에 보끄레가 중국 전역으로 매장을 확대할 수 있었던 원인은 무엇일까? 바로 제대로 된 인력 관리 때문이다. 진출 초기 보끄레의 임직원들은 중국 매장을 방문했을 때마다 당황스러운 장면을 몇 차례나 목격했다. 소비자가 찾는 제품이 매장에 전시되어 있지 않은 경우 매장 직원이나 숍마스터는 “찾는 제품이 없다”며 고객을 돌려보냈다. 하지만 실제 제품은 매장 뒤편의 창고에 모두 구비되어 있었다. 한국 같았으면 손님을 잠시 기다리게 하고 창고에 가서 물건을 찾아보고 대응했을 것이다. 하지만 그들은 그러지 않았다. 판매 사원의 서비스 마인드 부족으로 매장에서 제대로 된 고객 서비스가 이루어지지 않은 것이다. 이대로라면 중국 진출 실패가 불 보듯 뻔했다. 보끄레는 그 즉시 현지 판매 사원을 일주일간 한국으로 연수를 보냈다. 처음 3일 간은 특급 호텔에서, 다음 2일간은 일반 모텔에서 숙박시켰다. 바로 서비스의 차이를 몸소 느끼게 한 것이다. 마지막 하루는 한국 직원의 집에서 홈스테이를 시켜 한국인의 정을 느끼게 했다.

이후 보끄레는 어떻게 됐을까? 연수를 다녀온 직원이 근무하는 매장의 매출이 3배 이상 급증하면서 중국 전역으로 사업을 확대할 수 있는 계기를 만들었다. 이 뿐만이 아니다. 2009년부터는 중국 현지의 관리자 직원도 한국 본사에 초청해 교육을 받게 하고 있다. 매니징 스킬(Managing skill) 교육뿐 아니라 리프레쉬(Refresh) 효과도 겸해 최고의 대우를 해 주고 있다. 그리고 장기적인 관점에서 중국 인재 육성에도 힘을 쏟고 있다. 중국 사천사범대학교의 재학생들에게 1년 간 한국 유학을 지원하고 있으며 귀국 후 보끄레 중국 법인에 취업 기회도 주고 있다. 그리고 상하이동화대학과 연변과학대학에도 장학금을 지원하는 등 미래를 대비해 중국의 인재들을 육성하고 있다. 현지 인력을 진정한 우리 사람으로 육성하는 것이야말로 중국 내 장기적인 성공의 비결임을 보여주는 대표적인 사례라고 할 수 있다.

중국 시장 진출의 가치사슬(Value Chain)
지금까지 중국의 특수성, 즉 부족한 인프라, 다양한 인적 구성, 자존심 강한 사회주의, 현지 인력관리 문제에 대해 짚어보았다. 그리고 그 해결책으로 각각 고객밀착형 유통망 구축, 시장 세분화 후 타게팅 전략, 중국인에게 사랑 받는 CSR, 현지 인력을 진정한 우리 사람으로 만드는 육성체계를 제시했다. 그런데 이들 해결책을 다시 자세히 살펴보자. 기업 경영의 필수 요소인 가치사슬에서 물류/유통, 마케팅, 기업이미지, HR로 귀결되고 있음을 알 수 있다.


만약 중국을 생산 기지로만 생각할 경우, 이 4가지 요소에 신경 쓸 필요가 없다. 그러나 내수 시장 공략을 위해 진출하는 것이라면 얘기가 다르다. 제품, R&D, 자본, 생산 능력은 기본 조건이다. 뉴밸런스가 제품의 경쟁력이 없어서, 콜게이트 팜올리브가 자본이 부족해서 실패한 것이 아니다. 앞에서 제시한 4가지 요소를 종합적으로 갖추어야만 중국 내수 시장에서 성공할 수 있는 것이다. 그런데 이 모든 것을 어떻게 다 갖출 수 있냐고?

GE의 전 CEO 잭 웰치는 2000년 은퇴 기자회견에서 다음과 같은 말을 했다. “중국은 하나의 틀로 이해할 수 있는 나라가 아니다. 때문에 중국 시장에 가볍게 접근해서는 안 된다”라고 말이다. 실제로 GE는 15년에 걸쳐 철저히 중국을 연구한 후 진출했다. 즉, 4가지 요소를 단번에 갖출 수는 없다는 의미다. 잭 웰치의 말처럼 중국을 가볍게 보지 않고 중국에 대해 철저히 연구한 후 차근차근 접근한다면 중국 진출의 성공은 점차 현실로 다가 올 것이다.