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> 자료실 > 화제의 기업 |
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작성일 : 09-03-23 01:38
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글쓴이 :
관리자
 조회 : 2,836
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사업을 하는 사람들은 누구나 꿈을 꾼다. 시작은 비록 작지만, 끝은 창대할 것이다 하는 것이다. 기업의 생로병사, 기업의 인생을 관통하는 원리는 무엇일까. (주)삼구개발 구자관 책임대표사원(이하, 책임사원, 65세)을 만났다.
회장이 아닙니다!
“회장님”이라고 했더니, 굳이 책임대표사원이란다. 경영의 책임을 지는 대표사원일 뿐이지, 대수로울 게 아니라는 것이다. 군대 제대 후 69년, 건물 청소업을 시작했으니, 이제 만 40년이 지났다. 처음엔 사업이랄 것도 없었다. 직원 2명하고 건물 청소나 하는 것이었으니까.
그런데 하도 열심히 하니까 하나 둘 일감이 늘기 시작했다.
그게 40년이 쌓여 현재 500여 업체로 늘고, 직원만 7,900명, 지난해 연 매출 1,400여 억원에 이른다. 07년 매출이 1,200억원이었고, 올 매출 목표가 1,700억원이니 이 회사는 불황을 모르는 회사다. 복지도 최고 수준이다. 7,900명 전원이 4대보험을 적용받는 사원들이고, 본사 신입사원 연봉은 3,000만원이 넘는다.
특히 본사 직원들은 특전이 많다. 지난 해 직원 성과급이 1,000%였고, 사원주주로 참여할 수 있는데, 현재 직원 지분이 38%에 이른다. 그리고 부채도 없다. 이쯤 되면 사업가치고 일가를 이뤘다 해도 과언이 아닐 것이다.
마케팅을 모르는 회사
구자관 책임사원 또한 동시대의 많은 부모들 세대처럼 찢어지게 가난한 시절을 보냈다. 자신은 외가집, 동생은 고모집, 누이는 가정부를 전전하는 식이었다. 학교도 겨우 고학으로 고등학교를 졸업했다. 배운 것도 없고, 아는 사람도 없는 그가 오늘을 어떻게 일구어 왔을까?
첫째, 진부한 얘기 같지만, 자신의 일에 너무 열심이었다. 청소할 때 예를 들면, 남들이 보이는 곳 위주로 닦는다면, 그는 보이지 않는 곳을 더 열심히 닦는 식이었다. 변기 안, 창틀 바깥 쪽, 건물의 응달진 곳 등. 남이 보든 안 보든 지성으로 일을 했던게 그의 오늘의 성공의 시작이었다. 차별화된 서비스가 굉장한 경쟁력으로 힘을 발휘한 것이다.
둘째, 그 결과 이 회사는 지금도 마케팅을 모르고, 마케팅 부서도 없다. 서비스가 남다르다 보니, 같은 값이면 일을 삼구에 맡기는 식이었다. 예를 들어 현재 신세계에만 2,500명이 들어가 있는데, 처음에는 60명부터 일을 시작했다. 나머지 영역은 다른 회사들이 맡아 했는데, 시간이 지나다 보니, 그 영역들이 모두 삼구로 몰려왔다.
선발주자인데다가 서비스가 좋았기 때문에, 한번 연결된 고객관계는 단절됨이 없었고, 그 게 넓어지고 쌓이다 보니 오늘의 거대한 성이 된 것이다.
내부고객들의 감동이 원동력
셋째, 이 회사는 86년 매출이 8,700만원이었고, 직원도 40-50여 명에 불과했다. 20여년 된 회사치고 실적은 매우 빈약한 것이었다. 하지만 86 아시안 게임, 88 올림픽을 거치면서 무섭게 성장하기 시작했다. 아웃소싱 바람이 불기 시작한 것이다. 현재도 아웃소싱 시장은 무궁무진하다고 볼 수 있다. 기왕 시작한 아이템이 시대의 흐름을 타면 매우 운이 좋다고 볼 수 있고, 또 꾸준히 외길을 타다 보면 분명 기회가 온다는 것을 보여준다.
넷째, 서비스업의 본질 상 현장직원들의 마음을 사지 않는다면, 고객을 만족시킬 수 없다. 이 회사는 그런 면에서 태생적으로 모든 게 현장 지상주의로 통한다. CEO 본인이 현장 직원으로 평생을 살아왔고, CEO가 된 지금도 직원들에게 몸을 낮춘다. 현장에서 일하는 직원들을 만나면 구 책임사원 스스로 180도 머리를 숙여 인사하면서 마음으로부터의 감사의 마음을 표시한다. 직함 자체를 책임사원으로 하는 것도 이러한 마음가짐과 맥이 통한다.
CEO부터 이러니 나머지 직원들은 말할 나위 없다.
급여체계에서 일하는 환경까지 현장 직원들이 열심히 일할 수 있는 환경을 구비하고, 직원들은 삼구에서 일하는 것을 큰 자부심으로 느낀다.
간부들이 현장근무 자원, IMF 이겨내
다섯째, 이와 같은 일체화된 직원 문화는 특히 위기 순간에 빛이 났다. IMF 위기는 이 회사도 예외가 아니었다. 승승장구하던 회사가 300억원대의 매출이 두동강 나고, 1,800명에 이르던 직원도 1,000여명으로 줄었다. 구책임사원은 처음으로 절대절명의 위기의식을 느꼈다. 한데 이 위기는 다행이도 직원들에 의해 극복되었다. 직원들이 자발적인 내핍생활을 자처했다. 직원들은 상여금을 받지 않았고, 자동차 운영 보조금도 반납했다. IMF 이후 3년동안 에어컨을 없앴고, 보일러 사용도 대폭 줄였다. 본사 직원들은 간부들이 솔선수범하여 현장근무를 자원했다. 이러한 생활은 IMF 이후 3년여 동안 이어졌다.
온 직원들의 눈물겨운 노력으로 다시 회사는 활력을 찾기 시작했다. 평소 사원과 경영진과의 일체감이 얼마나 큰 힘을 발휘하는지를 알게 하는 대목이다.
정실이 없는 경영
여섯째, 구 책임사원은 내부 업무분장에 있어서는 냉혹할 정도로 철저하다. 이 회사 본사에는 구 책임사원의 친인척이 한명도 들어와 있지 않다. 청소용 도구 납품업을 하는 처남마저 이 회사에 한번도 납품을 한 적이 없다. 구매부서를 통해 경쟁력이 있으면 구매가 되지만, 그렇지 않으면 본인이 관여할 바가 아니라는 것이다.
그리고 이 회사는 CEO의 결제가 없다.
회계장부와 인감, 주민증 관리는 온전히 회계부서의 몫이다. CEO가 이렇게 하는 데는 이유가 있다. 회사 문화 자체가 정실에 빠지지 않고, 철저히 합리성과 책임성에 의해 업무가 돌아갈 수 있도록 해야 한다는 것이다.
일곱째, 삼구는 아웃소싱 업계의 선발주자로서 안팎으로 큰 도전에 직면하고 있다. 성장도 해야 하지만 수성도 해야 하는 것이다. 이를 위해 끊임없는 과학경영을 펼치고 있다. 이 회사의 HRM(Human Resourse Management) 시스템은 수천명의 현장직원들의 업무를 계량화하여, 직원 교육 및 재배치에 활용하고 있다. 회사 업무 전체를 전산화하여 성과 관리를 돕는 BIS(Business Intelligence System), 좋은 인재를 뽑아 평가하는데서 나아가, 인재 육성을 돕고자 하는 BSC(Business Score Card) 등은 삼구가 자랑하는 시스템들이다. 업계의 특성에 맞게 자체 개발한 이 시스템들은 업무의 효율성을 높여, 원가를 절감하고, 경쟁력을 키우는데 보탬이 되고 있다.
이 회사는 올해 1700억을 목표로 뛰고 있다. 이를 위해 지난 해 말 책임경영 선언을 하고, 전국의 사업장을 6개 본부로 나누었다. 본부장 책임 하에 경영을 하고 남으면 본부차원에서 성과급으로 지급한다는 것이다.
끊임없이 변화하는 환경 속에 기업체도 끝없이 생겨나고 발전하고 소멸해간다. 삼구개발의 이후의 전망은 어떨까. 작금의 경제위기의 여파가 삼구에 어떻게 미칠지 아무도 모른다. 다만, 삼구가 갖고 있는 차원이 다른 서비스 정신, CEO 모범을 통해 형성된 합리경영과 과학경영, 드높은 직원간의 응집력 등은 이 회사의 생명력을 더욱 강하고 길게 이어가게끔 하는 원동력이 될 것이라는 것이다.
정이훈 기자(smart@smbpress.com) 2009-03-11 [중소기업인신문]
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